 Patronların çalışanlarına söylemek isteyip de söyleyemedikleri olmadığını düşünüyorsanız yanılıyorsunuz. İşte patronların çalışanlarına "keşke söyleyebilseydim" dediği 10 şey...PATRONUN ÇALIŞANA "KEŞKE SÖYLEYEBİLSEM" DEDİĞİ 10 ŞEY Başarılı ve harika bir patron olsanız bile çalışanlarınız hakkında bilmediğiniz bir sürü şey vardır. Tıpkı çalışanlarınızın da sizin hakkınızda bilmedikleri çok şey olduğu gibi. Bazı şeyleri onlara söylemek istersiniz ama konumunuz uygun değildir, söyleyemezsiniz. İşte patronların çalışanlarına "keşke söyleyebilseydim" dediği 10 şey: 1. Aslında çalışanlarım beni sevsin istiyorum Hiç önem vermez gibi yapıyorum ama, aslında ben de çalışanlarım tarafından sevilmek istiyorum. Sert ve anlayışsız görünüyorsam, çoğu zaman kendime güven eksikliğinden, otoritemden enim olmadığımdan. 2. Benim de bilmediğim bir sürü şey var Sorularının hepsine cevap vermem olanaksız, çünkü benim de bilmediğim bir sürü şey var. Her şeyi biliyormuş gibi sana tavsiye vermek de istemiyorum. Ama bunu itiraf edemiyorum, otoritem sarsılır endişesiyle. 3. Keşke sana 'hem çalış hem eğlen' diyebilsem Ben yanına geldiğimde başını işine gömüp çalışır gibi yapmana gerek yok. Aslında işini iyi yapıyorsan, performansın yüksekse, eğlenmenin sakıncası yok. Hatta eğlenerek çalışmak performansını da yükseltebilir. Ama yüz göz olmaktan korkuyoram; sonra kontrol edemem diye söyleyemiyorum. 4. Keşke sana daha çok maaş verebilsem Aslında sana daha iyi bir maaş verip yüzünün gülmesi, daha şevkle çalışman benim de işime gelirdi. Ama bu işi kurarken bir sürü riske girdim ve açılmaktan korkuyorum. Zarar edersem, bundan sen de etkilenirsir. Yarın bir iş kurar, insan çalıştırırsan, beni anlarsın. 5. Ömür boyu burada çalışsan keşke İsterdim ki, insanlar işe benim yanımda başlasın, benim yanımda emekli olsun. Senin iş değiştirmen çok doğal, anlıyorum, iyi bir iş bulduğunda ben de seviniyorum ama... içimden bir şey kopuyor. Biraz terk edilmiş, başarısız olmuş gibi hissediyorum kendimi. 6. İş dünyası böyle ne yapalım Biliyorum, hep aynı şeyleri satmak, aynı rutin işleri yapmak seni sıkıyor. Ben de senin yerindeyken biraz değişiklik isterdim. Ama müşteri ne istiyorsa, onu vermek zorundayız. Ben de istemez miydim sanıyorsun yeni, daha keyifli şeyler yapmayı... 7. Ben de isterdim senin işine karışmamayı Biliyorum, işine karıştığımda çok bozuluyorsun. Mümkün olsa, ben de senin işine hiç karışmak istemem. Ama özgürlük ve güven verilmez, alınır. Bana güven ver, kendi kanatlarınla uçabildiğini göster, ben de kendi işime bakayım. Ama şimdilik güvenemiyorum, bir hata olursa sen de üzülürsün ben de. 8. Birileri kaytardığında bunu farkediyorum Kör değilim. Kim çalışıyor kim çalışmıyor görebiliyorum. Ama bir çalışanı senin karşında hizaya sokmam, aynı şekilde seni de diğer çalışanlar arasında rencide etmem. Ne kadar yetersiz bir çalışan olursa olsun herkesin bir mahremi, özeli vardır. 9. Sana söyleyemeyeceğim şeyler var Sana söyleyemeyeceğim şeyler var. Nasıl seninle ilgili bildiklerimi başkalarına söyleyemiyorsam. Onun için bazı söylediklerimi, bazı yaptıklarımı anlayamaman, bana kızman doğal. Sana söyleyemediğim gerekçelerim var. 10. Senin de beni anlaman lazım Ara sıra sana patlarsam bana kızma. Kafamda bin tane sorun var. Kimseye söyleyemediğim endişelerim var. Böyle bir ortamda önemsiz bir şeyi büyüterek karşıma gelince, bazen istemesem de ters davranabiliyorum. Unutma ki, sizin tek tek meselelerinizin ötesinde, ben global sorunlarda da didişiyorum. Bana biraz hoşgörü göster.
|
Örgüt etiketine sahip kayıtlar gösteriliyor. Tüm kayıtları göster
Örgüt etiketine sahip kayıtlar gösteriliyor. Tüm kayıtları göster
29 Aralık 2012 Cumartesi
13 Eylül 2012 Perşembe
Ekonomi büyüdüğünde, her sektör ve her şirket, doğal olarak kendisinin de büyümesi gerektiğini düşünür. Büyümek, büyük şirketler için bir sendroma yol açarken, orta ölçekliler için bir üst basamağa çıkma eylemi, KOBİler için ise kendisini devler arasından sıyırma çabası. Büyümeyi nasıl bilirdiniz cemaat diye sorsam.Arkadan: “İyi bilirdik !!!” sesleri gelir.Büyümenin kitapsal tanımına bakarsak ; işletmenin belli bir ölçekten başlayarak yapısını oluşturan maddi ve beşeri unsurlarında meydana gelen niceliksel ve niteliksel değişmeler ve gelişmeler olarak tanımlanabilir.
Bütün mesele büyük olmak mı,firma küçülmeyi isteyemez mi ? Her şirket büyümek zorunda mı? KOBİ kalarak bir şeyleri başarmak zor mu? Büyümenin iyisi kötüsü olur mu?
KOBİlerin bulunduğu bir eğitime katılmıştım. Orada bir firma adına bulundum. İçeri girer girmez ilk soru şuydu : “Şirketinizde kaç kişi çalıştırıyorsunuz, cironuz ne kadar ?” Bu soruların cevabı ne kadar büyük olduğumuzu mu gösterir? HAYIR. Bu soruların cevabı tamamen hormonal bir büyüklüğümüzü gösterir. Diyeceksiniz Özlem Hanım ortaya yeni bir terim attınız, hormonal büyüme de ne demek? İşletmelerde iki türlü büyüme var. Biri hormonal büyüme diğeri organik büyüme. Organik büyüme, şirketin iç dinamiklerini, insan kaynakları gücünü ve sektördeki kabiliyetini, tüketiciyle birleştirip değere dönüştürmesini ifade eder. Hormonal büyüme de sanırım sorudaki gibi çalışanı ve ciroyu bir değer yaratmadan büyütmek.(Organik büyüme tanımını kitaptan,hormonal büyümeyi kendimden ilave ettim ;)
Büyük firmaların yaptığı uygulamadan bahsedeyim “küçülme”ye gitmek.Hani şartlanmış bir başlığımız vardı küçük olamam!!! Gördünüz mü başlık hemen de nasıl nakavt oldu. Peki KOBİler büyümek isterken, büyükler neden küçülmek ister? Büyük firmalar, etkinliklerini artırmak, verimliliği geliştirmek,insan kaynağından etkin yararlanmak ve rekabette üstün olmak amacıyla küçülmeyi tercih etmektedirler.Yapılan bir araştırmada son beş senede Fortune 500 işletmelerinin %85’inden fazlası küçülme yoluna gitmiş ve %100’ünde de küçülme planlamaktadırlar.Yalnızca son beş sene içinde,bu küçülmenin 5 milyonun üzerinde mevkiyi etkilediği belirtilmektedir.
Bütün mesele büyük olmak mı,firma küçülmeyi isteyemez mi ? Her şirket büyümek zorunda mı? KOBİ kalarak bir şeyleri başarmak zor mu? Büyümenin iyisi kötüsü olur mu?
KOBİlerin bulunduğu bir eğitime katılmıştım. Orada bir firma adına bulundum. İçeri girer girmez ilk soru şuydu : “Şirketinizde kaç kişi çalıştırıyorsunuz, cironuz ne kadar ?” Bu soruların cevabı ne kadar büyük olduğumuzu mu gösterir? HAYIR. Bu soruların cevabı tamamen hormonal bir büyüklüğümüzü gösterir. Diyeceksiniz Özlem Hanım ortaya yeni bir terim attınız, hormonal büyüme de ne demek? İşletmelerde iki türlü büyüme var. Biri hormonal büyüme diğeri organik büyüme. Organik büyüme, şirketin iç dinamiklerini, insan kaynakları gücünü ve sektördeki kabiliyetini, tüketiciyle birleştirip değere dönüştürmesini ifade eder. Hormonal büyüme de sanırım sorudaki gibi çalışanı ve ciroyu bir değer yaratmadan büyütmek.(Organik büyüme tanımını kitaptan,hormonal büyümeyi kendimden ilave ettim ;)
KOBİ olarak diyeceksiniz biz büyümek istiyorken bunlar neden böyle bir uygulamayı tercih ediyorlar,deli mi bunlar ? Firma olarak yani organizasyon olarak daha yalın,daha az hiyerarşiye sahip olabilmek ve değişime karşı daha kolay uyum sağlayabilen bir yapı ile globalleşme ve hızlı teknolojik değişimler karşısında ayakta kalabilmeyi amaçlamaktadırlar. Çoğu işletmeler, değişimin baş döndürücü hızına kurumsal kimliklerini, küçülmeye giderek, yeniden yapılandırarak ve dışarıdan kaynak sağlayarak ayak uydurabilmektedirler.
Büyümenin iyisi kötüsü olur mu demiştim.Karlı Büyüme Herkesin İşidir kitabında iyi ve kötü büyümeyi ayırmış.İyi büyüme içeride oluşturulan büyüme,yeni ürünler geliştirme,yeni iş modelleri ve yeni yöntemler bulma,kötü büyüme ise daha çok gereksiz ve şirkete uygun olmayan satın alma ve birleşmelerdir.Bunun bedeli ağırdır.Satın alırken çok para harcarlar ve kötü şekilde büyürler. Büyümenin iyisi kötüsü olur mu sorusunun cevabını aldınız sanırım.
KOBİ kalarak da bir şeyler başarılabilir.Büyümeyi isteyebilirsiniz sizin en doğal hakkınız. Size küçülmeden bahsettim, burada ince bir ayrıntı vardı: Büyükler küçülürken yüklerini dağıtıyorlar.Bunu dış kaynak kullanımına giderek yapıyorlar.Kocaeli bölgesinde birçok KOBİ büyük firmaların kalıbını,parçalarını üreterek ayakta kalıyor.Siz de KOBİ olarak büyük bir firmaya dış kaynak noktasında destek olup,büyüme yolunda adım atabilirsiniz.Büyük bir firmanın dış kaynağını üstlenmek için neler yapmanız gerekir bilemem,bunu başarmış KOBİlerden bunu nasıl başardığına dair bilgi edinmeye çalışın derim ben.
Büyümek isteyen firmalara son söz karlı ve sürdürülebilir büyümeler,müşteriniz odağınızda olsun.
Not: Başlığın harflerini birleştirdiğinizde KOBİ oldu. Bu yazıda başlığımın küçük olamam kısmına karşı çıkmayı amaçladım.
Kaynak : Rauf Ateşin birkaç yazısına göz attım.
Küçülme üzerine makale
1 Eylül 2012 Cumartesi
Öğrenme bildiğiniz üzere bilgi, tecrübe sonucu davranışta oluşan sürekli bir değişimdir. Öğrenme bireysel olabileceği gibi firmalar için bir başka boyutu da örgütsel öğrenmedir. Bilgi ekonomisi, yeni bir davranış türünü gerektiriyor. Bu zamanın ruhu bizden, analiz yapmayı, sorun çözmeyi ve yaratıcı bir tutum sergilememizi istiyor. Bugün bizden istenen, ihtiyaç duyduğumuz bilgilere ulaşıp, bu bilgiler arasından işe yarar olanı seçmek ve yaratıcı bir anlayışla içinde yer aldığımız üretim sürecine değer katmaktır.Tüm bunlar öğrenmeyle mümkün olmaktadır.
Kurum içi öğrenmede kişisel öğrenme öğrenen örgüt için gereklidir fakat yeterli değildir.Örgütsel öğrenme planlı, programlı ve topluca öğrenmenin şeklidir. Bir de “öğrenen organizasyon” kavramı vardır. Bu tamamen örgütsel öğrenmeden farklıdır. Öğrenen organizasyon ; çevresindeki değişiklikleri zamanında öğrenerek kendi kendini eğiten,sürekli gelişen ve öğrenen,her olaydan ders almasını bilen,problem çözme yeteneğini geliştiren örgüttür.Maşallah dediğinizi duyar gibiyim.Öğrenen örgüt sistemini oturtmuş bir kurum, yeniliklere ayak uydurarak ilerleyen ve tüm faaliyetlerinde kurumsallaşmış bir örgüttür.
Yöneticiler için organizasyonlarını öğrenen örgüte dönüştürmek temel amaç olmalıdır. Çünkü çevresinden bilgi toplamayan, bilgi oluşturamayan, bilgileri işleyip belirli kararlara dönüştürmeyen kurumlar çevreleri ile bağları koparmakta, değişime ayak uyduramamaktadır. Rekabete yenik düşmektedir.
Kurum içi öğrenmede kişisel öğrenme öğrenen örgüt için gereklidir fakat yeterli değildir.Örgütsel öğrenme planlı, programlı ve topluca öğrenmenin şeklidir. Bir de “öğrenen organizasyon” kavramı vardır. Bu tamamen örgütsel öğrenmeden farklıdır. Öğrenen organizasyon ; çevresindeki değişiklikleri zamanında öğrenerek kendi kendini eğiten,sürekli gelişen ve öğrenen,her olaydan ders almasını bilen,problem çözme yeteneğini geliştiren örgüttür.Maşallah dediğinizi duyar gibiyim.Öğrenen örgüt sistemini oturtmuş bir kurum, yeniliklere ayak uydurarak ilerleyen ve tüm faaliyetlerinde kurumsallaşmış bir örgüttür.
Yöneticiler için organizasyonlarını öğrenen örgüte dönüştürmek temel amaç olmalıdır. Çünkü çevresinden bilgi toplamayan, bilgi oluşturamayan, bilgileri işleyip belirli kararlara dönüştürmeyen kurumlar çevreleri ile bağları koparmakta, değişime ayak uyduramamaktadır. Rekabete yenik düşmektedir.
Günümüz örgütleri pazarda kalabilmek ve rekabette başarılı olabilmek için kaçınılmaz öğrenen örgüt olmak zorunda. Örgütlerde oluşan değişime ve gelişmelerin çoğu öğrenmeye dayanır. Bu sebeple bilgi üretmek, bir şirkette çalışan herkesin birincil ve en asil işidir. Bir organizasyondaki herkesin en önemli performans kriterlerinden biri gündelik işleyiş içinde, nasıl kalıcı, iyileştirici ve geliştirici bilgiler üretebileceği olmalıdır. Her süreç öğrenmeye götürmektedir.
Alvin Toffler derki; "geleceğin cahilinin okumamış değil, nasıl öğreneceğini bilmeyen” kişiler arasından çıkacağını söyler. Bence bu görüş şirketler için de geçerlidir. Bu arada bilgiyi kendine saklayan çalışandan korkun,kendine saklarsa ne olacağını biliyorsunuz.
14 Temmuz 2012 Cumartesi
Her ülkenin kendine has iş kültürü vardır. Mesela Çin’de geç kalmanın karşınızdaki kişiye hakaret anlamına geldiğini biliyor muydunuz? Ya Hong Kong’da mavi ve beyaz giysilerin cenaze renkleri olduğunu... Bir Rus’la iş toplantınız varsa, bir hatta iki saat bekletilebilirsiniz.
Geçen süreç ve sonuç odaklılık üzerine makale taraması yapıyordum.“ Küreselleşme Sürecinde Türk İş Kültüründe Yaşanan Dönüşümün Boyutları”adlı makaleyi buldum.Makalede dikkatimi çeken araştırma sonucu Türk iş kültürüne yönelik bir model çıkarımının yapılmasıydı. “Türk tipi yönetim modeli”nde aşağıdaki 11 varsayım üzerinde temellendirmiş:
1. Türk kültürü ortaklaşa davranışı bireyciliğin önünde tutmaktadır.
2. Türk kültürü sanıldığı gibi, çağdışı sayılabilecek geleneksel erkek değerler sisteminin egemenliği altında değildir.
3. Türk kültüründe gerekircilik egemendir. Bu nedenle de belirsizlikten kaçınma eğilimi yüksektir.
4. Türk kültürü denetim noktası dışarıda olan bireyler üretmektedir.
5. Türk toplumunda örgütsel güç mesafesi fazladır.
6. Türk toplumunda bireylerin değişmeye direnci yüksektir.
7. Türk kültürü çatışmadan kaçınmayı ya da çatışmayı bastırmayı öngörür. Uzlaşma ve yarışmadan kaçınma da Türk kültürü tarafından özendirilir.
8. Türk toplumundaki alışkanlıklar ve değerler sistemi Batı tipi bürokrasiyle uyuşmamaktadır.
9. Türk toplumunda çalışanların liderden beklentileri Batılı toplumlara göre farklılaşmaktadır.
10. Türk toplumunda sinerjinin düşük olduğuna ve iç grup üyeliği bulunmayan bireyler arası güven ilişkilerinin sorunlu olduğuna ilişkin ipuçları vardır.
11. Türk toplumu geniş bağlamlı bir kültürün içinde yaşamaktadır.
Bir başka araştırmada da Boğaziçi Üniversitesi Uluslararası Ticaret Bölümü öğretim üyelerinden Aslı Deniz Helvacıoğlu’nun AB iş kültürü ve Türkiye ile arasındaki farklar ile ilgili bir röportaj buldum. Boyutu küreselleşmeye bağlamak istedim. Aslı Hanım’ın röportajı :
Avrupa Birliği’nde iş kültürü
Avrupa Birliği’nin iş kültürü çok farklı. Bizim alıştığımız düşünce sistemiyle işlemiyor; AB’de emek daha yoğun, adalet duygusu çok fazla. İş kültüründeki farklılık şu noktada ortaya çıkıyor: Avrupalılar sistematik düşünceyle hareket ediyor. Mesela, Amerikalılarla Türkler de çok farklı Amerikalılar adım adım biri işi bitirip diğerine geçerler. Türkler ve Akdenizliler ise daha genel işler yaparlar.
AB iş kültürü prensipleri
Avrupa Birliği ortaya bir iş kültürü ve ahlakı çıkardı. Bunun da 4 temel prensibi var:
İlki, bir kişinin istihdam edilebilirliğinin ve sahip olduğu değerlerin, bütün Avrupa Birliği içerisinde eşit değere sahip olması. Yani bir kişi Fransa’da istihdam ediliyorsa, o kişi Almanya’da da istihdam edilebilir nitelikte olmalı.
İkincisi, modernizasyon yani örgütlerin çağdaş değerlere uyum sağlayacak düzeyde yönetilmesi. Avrupa Birliği’nde hem kullanılan ekipmanların modernizasyonunu ve geliştirilmesini, hem de düşünce yapısı olarak modern yönetim sistemine geçişi sosyal değerler bütünü olarak görüyorlar. Mesela; toplam kalite kapsamında, çalışan standartlarının yükseltilmesi ve çalışanlara yönelik standartların artırılmasını hedefliyorlar.
Sonra, serbest dolaşımı farklı tanımlıyorlar. “Serbest dolaşım sadece bir kişinin AB içerisinde serbest bir şekilde dolaşıp iş bulabilmesi değildir!” diyorlar. Avrupa Birliği’nde serbest dolaşım diye bahsettiğimiz şey; o firmadaki katma değerin AB genelinde katma değere dönüştürülebilmesi. Bu, Türkiye için de büyük bir ideal. Sizin oluşturmuş olduğunuz iyi bir insan kaynakları yönetimi metodolojisinin genelleştirilerek bütün Avrupa Birliği genelinde kullanılması bu kapsamda inceleniyor, buna “common patern (ortak model)” deniyor. Amaç; ortak modeller oluşturulup bunları birleştirebilmek.
En önemlisi de; eşitlikçi ve özgürlükçü Avrupa fikri. Kadın - erkek eşitliği, aynı işte çalışan kadınla erkeğin eşit maaşı alması Avrupa’da hala mümkün değildir. Avrupa’da kadın akademisyen, profesör sayısı çok az. Hala İngiltere’de kadın profesör olabilmek çok zor, Türkiye’de ise tam tersi: Türkiye’de kadın profesör ve akademisyen kadın sayısı daha fazla. Türkiye’de böyle yönlerden ilerideyiz. Bunlar çok önemli.
Türkiye modern toplum bilincinde, AB ise post modern…
Sektörel uyum sayesinde insanların kariyer odakları daha da çeşitlenebilecek. Biz hala modern toplum bilinciyle düşünüyoruz ama Avrupa Birliği post modern düşünür.
Mesela; biz çalıştırdığımız insanlardan sadece iyi bir memur olmasını bekliyoruz ama siz aynı zamanda çok ünlü bir müzisyen de olabilirsiniz, profesyonel olarak müzisyenliği düşünebilirsiniz, bu iki kimliği beraber taşıyabilirsiniz.
….
Sonuç olarak derimki Türkiye’deki işletmelerin çalışma kültürünü betimlerken ve incelerken, örgütsel yapı ile yönetim anlayışını etkileyen değerlere bakmak gerekmektedir. Türkiye’deki liderler ise batılı meslektaşlarından daha çok Japon meslektaşlarına benzerlik gösteren özelliklere sahip olduğu, yapılan araştırmalarda da Türk toplumunun kültürel boyutta batılı toplumdan önemli farklılaşmalar içinde bulunduğu vurgulanmaktadır. Mesela; babacan liderlik, batı kültüründe olumsuz bir algılamaya sahipken, Türkiye’de olumlu ifadeye sahiptir. Liderin babacan bir şekilde çalışanlarının ve takipçilerinin özel problemleriyle ilgilenmesi beklenir. Durum bu! Kültür, değişen bir şey genellemelere gitmek zor. Türk iş kültürünün değişime artık direnç gösterdiğine inanmıyorum dünyayı hızlı bir şekilde takip etme isteği kültürümüzde var. Belki de bizim kültürümüzde değişmesi gereken ve bir türlü değişmeyen boyut; adam kayırmadır, bundan eminim. Her ne yönetimi olursa olsun kırılması gereken bürokrasi anlayışının oluşturduğu kültürdür.
Yararlandığım kaynaklar :
Küreselleşme Sürecinde Türk İş Kültüründe Yaşanan Dönüşümün Boyutları
AB iş kültürü ile Türk İş Kültürü arasındaki Farklar
Geçen süreç ve sonuç odaklılık üzerine makale taraması yapıyordum.“ Küreselleşme Sürecinde Türk İş Kültüründe Yaşanan Dönüşümün Boyutları”adlı makaleyi buldum.Makalede dikkatimi çeken araştırma sonucu Türk iş kültürüne yönelik bir model çıkarımının yapılmasıydı. “Türk tipi yönetim modeli”nde aşağıdaki 11 varsayım üzerinde temellendirmiş:
1. Türk kültürü ortaklaşa davranışı bireyciliğin önünde tutmaktadır.
2. Türk kültürü sanıldığı gibi, çağdışı sayılabilecek geleneksel erkek değerler sisteminin egemenliği altında değildir.
3. Türk kültüründe gerekircilik egemendir. Bu nedenle de belirsizlikten kaçınma eğilimi yüksektir.
4. Türk kültürü denetim noktası dışarıda olan bireyler üretmektedir.
5. Türk toplumunda örgütsel güç mesafesi fazladır.
6. Türk toplumunda bireylerin değişmeye direnci yüksektir.
7. Türk kültürü çatışmadan kaçınmayı ya da çatışmayı bastırmayı öngörür. Uzlaşma ve yarışmadan kaçınma da Türk kültürü tarafından özendirilir.
8. Türk toplumundaki alışkanlıklar ve değerler sistemi Batı tipi bürokrasiyle uyuşmamaktadır.
9. Türk toplumunda çalışanların liderden beklentileri Batılı toplumlara göre farklılaşmaktadır.
10. Türk toplumunda sinerjinin düşük olduğuna ve iç grup üyeliği bulunmayan bireyler arası güven ilişkilerinin sorunlu olduğuna ilişkin ipuçları vardır.
11. Türk toplumu geniş bağlamlı bir kültürün içinde yaşamaktadır.
Bir başka araştırmada da Boğaziçi Üniversitesi Uluslararası Ticaret Bölümü öğretim üyelerinden Aslı Deniz Helvacıoğlu’nun AB iş kültürü ve Türkiye ile arasındaki farklar ile ilgili bir röportaj buldum. Boyutu küreselleşmeye bağlamak istedim. Aslı Hanım’ın röportajı :
Avrupa Birliği’nde iş kültürü
Avrupa Birliği’nin iş kültürü çok farklı. Bizim alıştığımız düşünce sistemiyle işlemiyor; AB’de emek daha yoğun, adalet duygusu çok fazla. İş kültüründeki farklılık şu noktada ortaya çıkıyor: Avrupalılar sistematik düşünceyle hareket ediyor. Mesela, Amerikalılarla Türkler de çok farklı Amerikalılar adım adım biri işi bitirip diğerine geçerler. Türkler ve Akdenizliler ise daha genel işler yaparlar.
AB iş kültürü prensipleri
Avrupa Birliği ortaya bir iş kültürü ve ahlakı çıkardı. Bunun da 4 temel prensibi var:
İlki, bir kişinin istihdam edilebilirliğinin ve sahip olduğu değerlerin, bütün Avrupa Birliği içerisinde eşit değere sahip olması. Yani bir kişi Fransa’da istihdam ediliyorsa, o kişi Almanya’da da istihdam edilebilir nitelikte olmalı.
İkincisi, modernizasyon yani örgütlerin çağdaş değerlere uyum sağlayacak düzeyde yönetilmesi. Avrupa Birliği’nde hem kullanılan ekipmanların modernizasyonunu ve geliştirilmesini, hem de düşünce yapısı olarak modern yönetim sistemine geçişi sosyal değerler bütünü olarak görüyorlar. Mesela; toplam kalite kapsamında, çalışan standartlarının yükseltilmesi ve çalışanlara yönelik standartların artırılmasını hedefliyorlar.
Sonra, serbest dolaşımı farklı tanımlıyorlar. “Serbest dolaşım sadece bir kişinin AB içerisinde serbest bir şekilde dolaşıp iş bulabilmesi değildir!” diyorlar. Avrupa Birliği’nde serbest dolaşım diye bahsettiğimiz şey; o firmadaki katma değerin AB genelinde katma değere dönüştürülebilmesi. Bu, Türkiye için de büyük bir ideal. Sizin oluşturmuş olduğunuz iyi bir insan kaynakları yönetimi metodolojisinin genelleştirilerek bütün Avrupa Birliği genelinde kullanılması bu kapsamda inceleniyor, buna “common patern (ortak model)” deniyor. Amaç; ortak modeller oluşturulup bunları birleştirebilmek.
En önemlisi de; eşitlikçi ve özgürlükçü Avrupa fikri. Kadın - erkek eşitliği, aynı işte çalışan kadınla erkeğin eşit maaşı alması Avrupa’da hala mümkün değildir. Avrupa’da kadın akademisyen, profesör sayısı çok az. Hala İngiltere’de kadın profesör olabilmek çok zor, Türkiye’de ise tam tersi: Türkiye’de kadın profesör ve akademisyen kadın sayısı daha fazla. Türkiye’de böyle yönlerden ilerideyiz. Bunlar çok önemli.
Türkiye modern toplum bilincinde, AB ise post modern…
Sektörel uyum sayesinde insanların kariyer odakları daha da çeşitlenebilecek. Biz hala modern toplum bilinciyle düşünüyoruz ama Avrupa Birliği post modern düşünür.
Mesela; biz çalıştırdığımız insanlardan sadece iyi bir memur olmasını bekliyoruz ama siz aynı zamanda çok ünlü bir müzisyen de olabilirsiniz, profesyonel olarak müzisyenliği düşünebilirsiniz, bu iki kimliği beraber taşıyabilirsiniz.
….
Sonuç olarak derimki Türkiye’deki işletmelerin çalışma kültürünü betimlerken ve incelerken, örgütsel yapı ile yönetim anlayışını etkileyen değerlere bakmak gerekmektedir. Türkiye’deki liderler ise batılı meslektaşlarından daha çok Japon meslektaşlarına benzerlik gösteren özelliklere sahip olduğu, yapılan araştırmalarda da Türk toplumunun kültürel boyutta batılı toplumdan önemli farklılaşmalar içinde bulunduğu vurgulanmaktadır. Mesela; babacan liderlik, batı kültüründe olumsuz bir algılamaya sahipken, Türkiye’de olumlu ifadeye sahiptir. Liderin babacan bir şekilde çalışanlarının ve takipçilerinin özel problemleriyle ilgilenmesi beklenir. Durum bu! Kültür, değişen bir şey genellemelere gitmek zor. Türk iş kültürünün değişime artık direnç gösterdiğine inanmıyorum dünyayı hızlı bir şekilde takip etme isteği kültürümüzde var. Belki de bizim kültürümüzde değişmesi gereken ve bir türlü değişmeyen boyut; adam kayırmadır, bundan eminim. Her ne yönetimi olursa olsun kırılması gereken bürokrasi anlayışının oluşturduğu kültürdür.
Yararlandığım kaynaklar :
Küreselleşme Sürecinde Türk İş Kültüründe Yaşanan Dönüşümün Boyutları
AB iş kültürü ile Türk İş Kültürü arasındaki Farklar
LinkWithin
